Satya Nadel CEO de Microsoft El jefe de la firma de software dice que quiere convertir a una empresa “PC-céntrica” en una focalizada en la promesa de cloud computing.

Entrevista de Dina Bass / Photos Christopher Gregory

Mientras Microsoft entra a su mediana edad, ¿cómo quiere que sea esta empresa? Creo que cualquier compañía que tuvo un éxito tremendo debería ser consciente de que el éxito temprano o grande se puede interponer en el camino del nuevo. Alguien me dijo, hace mucho tiempo, que lo peor que le puede pasar a cualquiera que está creciendo es el éxito temprano porque, después de eso, uno, realmente, no entiende qué se necesita para avanzar, luchar y persistir.

Fuimos tremendamente exitosos. Así que necesitamos recordarnos a nosotros mismos que cualquier negocio nuevo que surja en Microsoft no crecerá en porciones multimillonarias. De hecho, una de las grandes decisiones que tuve que tomar, incluso, antes de convertirme en CEO fue priorizar Azure (la plataforma de cloud computing de Microsoft) como el futuro de nuestro negocio de servidores cuando era una unidad de US$ 5 millones acumulados y decir: “Oh, este será el futuro del negocio de servidores de US$ 20.000 millones”. Eso es lo que tienen que poder hacer las empresas como la nuestra, que tuvieron éxito. Si las tecnológicas no mueven el foco a la Nube, ¿corren el riesgo de volverse obsoletas? Creo que, a todas las empresas tech que no se ponen al día y capitalizan las olas de tecnología con un buen promedio, les pasará. No es surfear cada ola. Pero, si uno no engancha las suficientes y no tiene un buen promedio, entonces, será obsoleto. Y, si miro a Microsoft… El hecho de que usted esté hablando conmigo 41 años después de nuestra formación significa que nuestro promedio debe ser alto. No hay muchas compañías tecnológicas de 41 años con las que, probablemente, esté hablando. Microsoft trabaja duro para mover a los clientes a una computación basada en la Nube, incluso, aunque podria canibalizar a algunos de sus negocios existentes y altamente rentables. ¿Por qué? El movimiento a la Nube, en realidad, no es caníbal. Puede haber momentos de tiempo en los que nuestros negocios están cambiando. Pero, en términos de mercado total objetivo para nosotros y nuestra habilidad de sumar más valor a nuestros clientes, es una expansión masiva del mercado objetivo total. Tome, por ejemplo, Office 365 (el software de productividad de Microsoft en la Nube). Nunca les vendimos capacidad como la de Office 365 a las pequeñas y medianas empresas. Ahora, adivine. Podemos hacer eso para cada organización, no sólo en los Estados Unidos, sino en cualquier país, Esa es una oportunidad de expansión de mercado masiva. Acaba de acceder a comprar Linkedln, el mayor deal de Microsoft. La compañía no tiene una gran historia con grandes compras. ¿Qué es diferente esta vez? Hay cosas clave, que miro cuando analizamos La core business que estamos comprando es algo que sentimos que es saludable, que nos emociona, que tiene momentum? Cuando miro a Minecraft y Linkedln, son grandes empresas que crecen. Y, así, de hecho, nuestro trabajo central es tomar esa franquicia y darle más impulso. En el caso de Minecraft, es el juego de PC más grande y somos una empresa de PC. Tenemos una consola. Por ende, éramos el dueño perfecto. Lo mismo con Linkedln. Son una red profesional para el mundo. Tenemos la Nube profesional. El tiempo lo dirá. Pero soy muy, muy optimista. Trabajó muy duro para ajusfar la cultura en Microsoft. ¿Cómo le va? La cultura es algo que necesita adaptarse y cambiar. Y uno debe ser capaz de tener una cultura que aprenda. La intuición que tuve fue de observar qué pasa en las escuelas. Leí un libro, llamado “Mindset”. En él, hay un concepto muy simple, del que habla Carol Dweck, que es: si uno toma dos personas, una es al aprender-todo y la otra, el saber-todo; y el aprender-todo, siempre, le ganará al saber-todo en el largo plazo, incluso, aunque empiece con menos capacidad innata. Esto es verdad para los chicos y chicas en las escuelas. Es así para los CEOs en sus trabajos. Se replica en cada empleado de Microsoft. Necesito poder caminar ahí esta tarde y decir: “¿Cuándo tuve la mente demasiado cerrada o cuándo no mostré la actitud correcta de crecimiento en mi propia mente?”. Si lo hago bien, entonces, estamos en camino de tener la cultura a la que aspiramos. ¿Es difícil cambiar la cultura en una empresa tan grande? Cualquier cambio es difícil. Quiero decir, olvídese de la empresa, pensemos en individual. Si alguien dice: “Ey, hoy tendrás que cambiar”.Es lo último que cualquiera quiere. Es lo más incómodo. Pero, también, todos reconocemos que, si no lo hacemos, entonces, la cualidad fundamental del ser humano de ser capaces de adaptarse no será ejercitada. Si las compañías no cambian, no permanecerán. ¿Qué le sorprendió más como CEO, a nivel personal? Como CEO, uno tiene que ser muy, muy cuidadoso de asegurarse de que no opina sin pensar sobre las cosas. Porque lo último que uno quiere es decir algo y después… Sabe, la gente se lo va a tomar en serio y hará que suceda. Mejor saber que eso es, realmente, lo que uno quiere que se haga. Habló sobre aprender de management a través del cricket. ¿Qué lección aprendió? Crecí en la India antes de que el país se convirtiera en una potencia del cricket e, incluso, ganara su primer Mundial. Estábamos jugando un partido de cricket y era la primera vez que estábamos en un club que tenía a algunos jugadores extranjeros. Eran australianos. Estábamos asombrados por estos jugadores y más mirando que compitiendo. Un gerente de negocios del equipo vio que yo me estaba alejando mucho de la acción, sólo mirando. Me puso al lado de la acción y fue una gran lección: “Mira, cuando estás en la cancha, hay que competir. Puedes respetar mucho a la competencia. Pero no deberías tenerle sobrecogimiento”. ¿La Nube es el gran cambio tecnológico que veremos en los próximos cinco años? El gran cambio que está dándose hoy es la Nube y lo móvil. Medio que van juntos. Y, cuando digo movilidad, no es la de un solo aparato: es la movilidad de las aplicaciones y los datos en todos los dispositivos porque es sobre la habilidad de la experiencia humana, no el aparato.

Pero veo otros tres grandes cambios de plataforma. Uno es lo que llamamos conversaciones como una plataforma. Si les podemos enseñar lenguaje humano a nuestras computadoras, ¿podemos democratizar a las máquinas, incluso, más que hoy? Piense en eso. El modelo de hoy de “Bueno, tengo que aprender la cáscara, aprender a descargar 20 apps y navegar entre estas apps y hacer cosas” … ¿Y si nada de eso fuera una carga cognitiva y pudiera, simplemente, hablar o escribir y hacer mis cosas?

Esa es una forma mucho más natural para la computación. Le funcionará a una persona de 85 años en China y a un nene de 5 en Bellevue, Washington. Eso, para mí, es la próxima frontera y lo que estamos haciendo con Cortana (el asistente personal por voz). Lo que estamos haciendo con nuestros bots.

También soy muy, muy optimista de que esté disponible la capacidad de IA o de aprendizlaje de máquinas para cualquier desarrollo, cualquier aplicación, y dejar que cualquier empresa use estas capacidad cognitivas core para sumar inteligencia en sus operaciones centrales. Así que eso es algo que estamos haciendo con Azure y nuestros servicios cognitivos.

Lo tercero por lo que estoy muy emocionado es lo que está sucediendo con la realidad mezclada. ¿Eso es, básicamente, realidad aumentada? Correcto. Para mí, es la computadora máxima. Si uno piensa en su campo de visión como humanos transformándose en una pantalla digital infinita. Entonces, uno no sólo mira el mundo análogo, sino que puede verlo en artefactos digitales, en cualquier pantalla, en cualquier objeto que uno quiera. Eso es lo que hacemos con HoloLens (las gafas de realidad aumentada de Microsoft). Usted usa un tablero de software para registrar cuánto tiempo pasa en diferentes tareas. ¿Qué espera lograr? Lo más valioso que tenemos es nuestro tiempo. Y siento que una de las cosas de las que deberíamos asegurarnos es darle a la gente un sentido de cómo gasta su tiempo para que pueda tener más control.

Lo que más me gusta ver es la cantidad de tiempo que paso con personas fuera de Microsoft versus adentro. Lo otro que me encanta mirar es cuánto tiempo estoy en reuniones versus lo que llamo tiempo enfocado. Absolutamente, se necesita estar en reuniones porque, después de todo, no se hace el trabajo de CEO encerrándose en la oficina. Pero, al mismo tiempo, tiene que haber un buen balance. ¿Trata de achicar el número de reuniones? Tenemos algunas medidas para analizar si uno tiene muchas capas redundantes de personas yendo a reuniones. De hecho, se puede tener una reunión más efectiva al contar con el grupo correcto de gente que puede tomar la decisión correcta lo más rápido que puedan. No es el número de reuniones lo que importa: es la efectividad de esas reuniones. Una de las mayores pérdidas de tiempo podría ser que el CEO pone una reunión y, después, hay otras 15 de preparación para la del CEO.

¿Cuál fue el peor consejo que recibió? De personas que dijeron: “OK, sé muy de largo plazo o muy de corto plazo”. Y nunca es así. La orientación de largo plazo puede ser una virtud maravillosa cuando uno sabe que está en el camino correcto. Pero puede ser terrible si uno no puede “salirse del pasado”, aprender de los errores. Viajó mucho a China, la India y otros países de Asia. ¿Qué aprendió de observar cómo la gente de allí usa a la tecnología? Cuando voy a cualquier país, visito colegios. En uno de Jakarta, lo maravilloso fue ver las herramientas que usaban ahí los chicos: las mismas que utiliza mi hija en Seattle. El hecho de que se haya democratizado es maravilloso. Lo segundo es cómo las empresas chicas y medianas que nunca tuvieron PCs -y, de seguro, nunca tuvieron servidores-pueden ser digitales. La Nube es uno de los democratizadores más definitorios: hace posible -a través de su modelo de negocios y bajando la fricción- que cualquier firma pequeña entre al mundo digital sin los costos. ¿Las innovaciones clave y el liderazgo en la industria tecnológica seguirá centrado en Occidente o eso se moverá a Asia? Creo que el mundo será, cada vez, más digital. Eso significa que cada organización será, cada vez, más digital. Y, si uno dice eso, entonces, tiene que asumir que el centro de la tecnología se dispersará más. No puede ser que un puñado de compañías en la Costa Oeste o en los Estados Unidos sea el único grupo de gente que provea tecnología al mundo, porque es una forma muy angosta de verlo. De hecho, mi meta en Microsoft sería empoderar a cualquier persona y organización en el planeta a lograr más. Lo central para esa misión es hacer exitosas a las empresas en todos lados con la tecnología digital, sea un emprendedor o una compañía chica, o un banco o comerciante en Indonesia o Turquía, construyendo su propia capacidad de e-Commerce. Eso, pienso, será existencial para nuestro crecimiento. ¦ Facturación anualizada de la Nube comercial Año fiscal 2014: US$ 4400 M Año fiscal 2016: US$ 12.100 M .

Original: http://www.apertura.com/