Обзор стандартов по управлению портфелем проектов


Статья Алексея Просницкого, РМР, MVP (Компания Leo Consulting), первоначально опубликованная здесь.

В наше время большое внимание уделяется изучению методологий по управлению отдельными проектами, однако сейчас «продвинутые» проектные менеджеры понимают, что управление портфелем «по наитию» кануло в лету, пришло время знать и понимать различные портфельные методологии для эффективного применения в профессиональной деятельности.

Данная статья является логическим продолжением статьи «Введение в портфельное управление» и посвящена обзору наиболее известных и применяемых стандартов и подходов в управлении портфелем проектов, а именно:

Стандарта по управлению портфелем проектов, 3 издание (The Standard of Portfolio Management, 3rdedition, PMI).

Управление портфелем (Management of Portfolios, Office of Government Commerce).

Итак, приступим.

Стандарт по управлению портфелем проектов (PMI)

Определения и термины

Согласно третьей версии стандарта по управлению портфелем, портфель – это набор проектов, программ и отдельных работ, которые сгруппированы для достижения стратегических целей организации.

Управление портфелем – скоординированное управление одним или более портфелем для достижения стратегии и целей компании.

Данный стандарт определяет пять основных результатов процессов портфельного управления:

Основными результатами управления портфелем проектов, далее РРМ, являются:

1. Стратегический план РРМ

Состоит из видения портфеля, распределения средств и ресурсов между активностями портфеля, описания выгод, списка инициатив, описания стратегических целей, рисков, допущений и ограничений, модель приоритезации.

2. Устав портфеля

Включает описание видения портфеля, высокоуровневое содержание, критерии успеха, ресурсы, высокоуровневый график достижения результатов, реестр стейкхолдеров.

3. План управления портфелем

План управления портфелем описывает подход и намерения руководства в определении, утверждении, приоритезации, балансировки, управлении и отчетности по портфелю, программам, проектам и другим активностям, реализация которых необходима для достижения стратегических целей организации.

4. Дорожная карта портфеля

Утверждённый правлением организации график получения в хронологическом порядке результатов, и выгод от их реализации р с указанием зависимостей между активностями.

5. Портфель

Реестр всех активностей, отранжированных и приоритезованных, достижение результатов по которым, поможет достичь светлого будущего.

Группы процессов РРМ

В данном стандарте, как и в PMBoK, используется процессный подход – три группы процессов, пять областей знаний и шестнадцать процессов.

Так же, как и PMBoK, описание происходит не по группам процессов, с точки зрения жизненного цикла портфеля, а по областям знаний, что, на мой взгляд, не совсем удобно.

Каждый процесс состоит из входов, выходов и инструментов, необходимых для получения результатов процесса.

Пример одного из процессов приведен ниже.

В стандарте довольно подробно описываются содержания необходимых документов и инструментов.

Задача же тех, кто читает стандарт и собирается внедрять у себя в компании портфельное управление, решить, какие способы, например, анализа приоритетов, будут использованы в компании.

Так это могут быть и встроенная модель бизнес-драйверов в Microsoft Project Online, так и модель в Microsoft Excel, выстроенная с использованием ранжирования эвристических критериев оценки.

И, естественно, при чтении стандарта и внедрении управления портфелем проектов нужно понимать, какой инструмент вы будете использовать для получения результатов того или иного процесса.

Данный стандарт предлагает следующие четыре шага с необходимыми результатами для успешного внедрения портфельного управления:

1. Оценить текущее состояние портфеля:

  • Вовлечены все топы
  • Все активности собраны в одном месте
  • Понимание видения и целей для РРМ

2. Определить видение и план внедрения РРМ:

  • Готовность к организационным изменениям
  • Готовность к внедрению РРМ

3. Внедрить процессы РРМ:

  • Определить роли и ответственных за внедрение РРМ
  • Донести план внедрения РРМ.

4. Определить и разработать детальные процессы РРМ и провести обучение.

  • Постоянно улучшать процессы РРМ

И естественно, данные шаги вряд ли будут успешными, с точки зрения стандарта, без «встраивания» портфельного управления в структуру процессов компании.

  

Описание ролей в управлении портфелем проектов

Отдельное внимание в стандарте уделено описаниям ролей в управлении портфелем.

Так, например, руководитель портфеля проектов ответственен:

  • За исполнение процессов управления портфелем
  • За разработку и поддержку подходов и методологии управления портфелем проектов
  • За сопровождение и помощь в принятии решений в выборе и определении приоритетов, закрытии компонентов портфеля
  • За поддержку инфраструктуры для поддержки системы управления портфелем проектов
  • За постоянный пересмотр приоритетов, оптимизацию портфеля
  • За предоставление своевременной информации ключевым заинтересованным сторонам
  • Измерение и мониторинг показателей портфеля проектов
  • Поддержка решений топ-менеджеров

Руководитель портфеля проекта должен обладать следующими знаниями и компетенциями:

  • Управление портфелем проектов и выравнивание компонентов портфеля со стратегией
  • Создание стратегического плана портфеля и мониторинг реализации инициатив
  • Опыт в использовании методов и техник (управление ограничениями, методы приоритезации, управление рисками, финансовый анализ) управления портфелем проектов
  • Взаимодействия с заинтересованными сторонами и др.

А теперь рассмотрим второй подход в нашей статье, а именно взгляд правительства Великобритании на РРМ. Данный подход является обязательным для всех государственных структур Ее Величества.

Управление портфелем (The Office of Government Commerce)

Согласно руководству (да, это скромное руководство, а не какой-то там стандарт), портфель – это совокупность инвестиций в изменения, необходимых для достижения стратегических целей.

Управление портфелем – скоординированная совокупность стратегических процессов и решений, которая позволяет достичь наиболее эффективного баланса между организационными изменениями и операционной деятельностью.

Модель управления портфелем, согласно данному руководству, изображена ниже.

Как и в PRINCЕ2, управление портфелем основано на принципах:

  1. Вовлечение высшего руководства.
  2. Управление координацией с организацией.
  3. Выравнивание со стратегией.
  4. Офис управления портфелем.
  5. Положительная энергетически заряженная культура организации.

Для формирования портфеля и управления им необходимо выполнять постоянно пять практик (непрерывный цикл):

1. Понять:

Т.е. провести анализ всех имеющихся и предлагаемых активностей, а также решить какие инициативы выбрать для реализации стратегии.

Для выполнения данного шага приводится список рекомендуемых техник (например, SWOT анализ, PESTLE анализ, анализ пяти сил Портера, GAP анализ и др)

2. Категоризировать:

Создать видение портфеля и перечня задач с разбивкой по группам, сегментам на основании стратегических целей и инвестиционных критериев.

3. Приоритезировать

Ранжировать инициативы и реализуемые проекты с целью предоставления ответов высшему руководству на следующие вопросы:

  • В какие инициативы организация должна инвестировать?
  • Какие наиболее важные инициативы?
  • Какие инициативы должны быть обеспечены ресурсами?

В качестве методики предлагается известная модель мультикритериального анализа (MCA).

4. Сбалансировать

Данный шаг необходим для получения портфеля, сбалансированного по своим показателям, таким как сроки, охват всех стратегических целей, влияние инициатив на бизнес, риск, возврат портфеля и доступность ресурсов.

В качестве инструмента, например, может применяться диаграмма «Торнадо».

5. Спланировать.

На данном шаге, необходимо:

  • Разработать надежный план для реализации портфеля
  • Широко задействовать руководство для участия в управлении
  • Получить одобрение соответствующих лиц, принимающих решения

Для выполнения пяти практик определения портфеля в руководстве предлагаются следующие семь практик:

  1. Контроль руководства.
  2. Управление выгодами.
  3. Управление финансами.
  4. Управление рисками.
  5. Вовлечениестейкхолдеров.
  6. Управление организацией.
  7. Управление ресурсами.

Приятно, что в руководстве содержится опросник для определения состояния процессов управления портфелем в организации.

Вдвойне приятно и полезно, что создатели руководства подошли более заботливо к читателям, предоставив более подробный перечень ролей в управлении портфелем с описанием целей роли и ее обязанностей.

Так, руководство рассматривает с описанием задач и зон ответственности, следующих пять ролей:

  1. Инвестиционный комитет
  2. Группа по контролю прогресса
  3. Директор по изменениям или директор портфеля
  4. Руководитель портфеля проектов
  5. Руководитель по выгодам портфеля

Втройне приятно, что в самом руководстве постоянно приводятся описания бизнес кейсов со ссылками для более полного ознакомления с ними.

Руководство предлагает немного другой подход к внедрению управления портфелем проектов, отличный от подхода PMI.

Разница в подходах видна невооруженным взглядом. Так, по мнению авторов руководства, начать процесс внедрения можно довольно быстро, постепенно совершенствуя техники и методологию портфельного управления, а не сосредотачиваться на шлифовке процессов (PMI).

Шаги по внедрению РРМ по мнению (OGC) следующие:

  1. Все проекты и активности собрать в одном месте
  2. Начать постоянный мониторинг прогресса исполнения
  3. Начать отслеживать эффект от результатов проектов и программ
  4. Пересматривать и внедрить систему учета зависимостей в портфелях между проектами и программами
  5. Внедрить понятную систему принятия решений для участников проектов
  6. Внедрить систему оценки и приоритезации проектов и инициатив
  7. Внедрить систему принятия решений и обеспечения по стадиям

 Заключение

В чем лично для меня заключается разница:

1. Подход ОCG (Management of Portfolio) больше подойдет для тех проектов и организаций, для которых результаты более важны чем процессы, а легкость и скорость внедрения более важны чем «заморочки» с документированием всего что только можно.

2. Если вы сотрудник ведущей или не очень юридической компании, то ваш выбор – стандарт по управлению портфелями PMI, иначе как можно долго работать с заказчиком описывая процессы.

Что важно: управление проектами (портфелем проектов) – это не точная наука, это взгляды, мысли и боли разных людей и/или компаний. Чем больше вы прочитаете разных точек зрения на ту или иную проблему, тем лучше и качественней вы создадите методологию в вашей организации.

“И напоследок я скажу”:

  1. Данный обзор посвящен всего лишь двум самым распространенным взглядам теории на управление портфелем проектов. Существует еще подходы Agile/Scrum, P2M, ISO и др.
  2. Не нужно знать и учить математические модели, если вы, конечно, не учите студентов.
  3. Чем больше руководители портфелей проектов прочитают разных теорий/рекомендаций/практик, тем большая вероятность, что они смогут создать ту методологию, которая будет работать в их организациях, а не просто существовать.
  4. Теория — это фундамент вашей практики.

Естественно полученной информации мало, чтобы понять, а тем более внедрить управление портфелем проектов в своей компании. Возможно, придет время, и мы опишем наиболее популярные математические подходы и инструменты для управления портфелем проектов.

Comments (0)

Skip to main content